Evnen til udforskning skaber innovative ledere

Kilden til innovation ses i ledernes handlemønstre!
Det særlige omkring verdens mest innovative topledere er ikke deres karaktertræk, men at de gør noget særligt, som sætter dem i stand til at være ekstra innovative. Det er altså handling, der skaber forvandling – og der er et særligt mønster i disse handlinger.

Ledelse i dag http://www.lederne.dk/ledelseidag/ bragte 12.08.2010 en artikel med overskriften ”Kreativiteten under lup” (Louise Sandager), som beskriver disse handlemønstre, som 3 professorer i ledelse, Clayton Christensen, Harvard Business School, Jeffrey Dyer, Brigham/Wharton samt Hal Gregersen, Insead har brugt 6 år på at kortlægge. De har undersøgt både toppen-af-innovations-poppen og bredden blandt dygtige ledere (du kan læse mere om disse ledere i artiklen i Ledelse i dag).

Konklusionen var, at de mest innovative iværksættere opfører sig markant anderledes på fem afgørende punkter, som forskerne har valgt at kalde ”discovery skills", og som jeg vil oversætte til ”udforskningsevner”.

Disse 5 særlige udforskningsevner er:
1. Evnen til at associere
2. Evnen til at observere
3. Evnen til at eksperimentere
4. Evnen til at netværke
5. Evnen til at stille mange spørgsmål

Evnen til at associere
- handler om den særlige evne det er at krydse oplevelser, indtryk, viden og erfaringer fra forskellige felter, som ikke åbenlyst hænger sammen. Steve Jobs lærte sig kalligrafi på universitetet (han var IKKE en mønsterstuderende i ret mange klassisk akademiske fag, men kalligrafi fangede hans interesse!), og det var denne æstetiske sans og evne, der siden affødte det innovative og smukke brugerinterface på Apple-computeren i 80’erne.

Det, der kan se ud som et sidespor eller en – for jobbet - irrationel interesse, kan altså være præcis dét, der gør forskellen. Jeg husker selv tydeligt den unge leder, der pludselig opdagede at hans 20 års erfaring med at spille fodbold, var lige nøjagtig den erfaring der kunne innovere hans personlige lederskab. Og en moden kvindelig leder, der krydsede sin viden om rulleskøjteløb med sin viden om træghed og flow i forandringer i organisationsudvikling. Hvordan hun blev i stand til at arbejde helt anderledes med eget tempo og indsats som leder.

Evnen til at observere
- er evnen til at beskue, undre sig og undlade at blande sig! Det kalder på tålmodighed, ydmyghed og nysgerrighed hos lederen, og i tilgift får man indsigt i, hvad der egentlig sker. Ikke det, man tror, der sker eller det, der bør ske. Men dét, der sker. Denne indsigt er helt uvurderlig i ledelse, da det her afsløres, hvordan mennesker selv skaber mening gennem deres handlinger – og helt tydeligt kan afsløres, hvor det er muligt at gøre muligheden for handling nemmere, bedre og mere bæredygtigt.

Et eksempel er hvordan den indiske erhvervsmand Ratan Tata blev øjeblikkeligt inspireret til at producere verdens billigste bil, Nano, en dag han så en familie på fire presse sig sammen på én knallert. Jeg tænker i denne sammenhæng også på den danske erhvervsmand Torkild Sonne, som fik ideen til ”Specialisterne” (www.specialisterne.dk), ved at observere sin autistiske søn og den systematiske måde han tegnede et europa-auto-atlas!

Evnen til at eksperimentere
- er evnen til dybest set at rode rundt med ting, skille dem ad, samle dem igen og med flere sanser i brug afprøve vores ideer. Oftest giver eksperimentet umiddelbar feedback: at tingene falder i hak eller at de ikke gør – og så må du blot eksperimentere videre!

Forskerne fortæller at Jeff Bezos fra Amazon.com tilbragte alle sine somre på bedsteforældrenes gård., hvor der herskede det princip, at de kunne fikse alting selv, så når traktoren gik i stykker, rodede bedstefaren og Jeff med den, indtil den fungerede igen. Og Jeff Bezos har nu – gennem sin egen trang til at eksperimentere, bragt denne ånd ind i Amazon, hvor han konstant opmuntrer medarbejderne til at eksperimentere og afprøve nye ideer.

Mit besøg på IDEO i Silicon Valley gjorde det tydeligt, at netop dette innovative designfirma har gjort eksperimentet til rygraden i deres arbejdsformer. Ingen dag sluttes uden at projektgruppen har lavet en prototype på deres idé: en håndgribelig repræsentation af den idé, de arbejder med. Og de bliver ved med at eksperimentere indtil den rette løsning har vist sig. Eksperimenterne indebærer nogle gange store mock-ups af hotel lobbyer, hvor mennesker kan bevæge sig rundt i fuld skala, for at det kan blive tydeligt, hvor løsningen på udfordringen findes. Og andre gange er det en papæske fra en frokostpizza og en klud, der tapes sammen!

Evnen til at netværke
Er ikke dét, at deltage i formelle strategiske salgsnetværk, men dét at opsøge mennesker, der kan inspirere og udfordre tankesættet hos lederen. Netværksstrategien hos disse innovative ledere har fokus på ideen, inspirationen og fascinationen af det, der kunne være anderledes. Ikke på om det kan sælges!

Mangfoldigheden i mennesker fra forskellige samfundslag, forskellige kulturer og med forskellige holdninger inspirerer simpelthen til at tænke og handle anderledes, fordi man netop IKKE får bekræftet sine forestillinger om verden, men at ens verdensbillede udfordres og udvides. IKEAs stifter, Ingvar Kamprad, blev helt op i alder af nogle-og-firs ved med at mødes med teenagere, for hele tiden at kunne videreudvikle IKEA i en ung ånd, refererer artiklen.

Igen vil jeg trække mine erfaringer fra Silicon Valley frem, hvor der tales om et særligt økosystem af uformelle og formelle netværk, der fokuserer på ideen, frem for den strategiske markedsposition. At tale med sin frisør eller sønnens skolelærer om den idé, man har til at løse et højteknologisk problem, kan umiddelbart virke som tidsspilde, men det er netop i kontakten med det tilsyneladende irrelevante, at man kan provokeres og inspireres til at skærpe sin idé.

Evnen til at stille mange spørgsmål
Vi kender alle historien om Spørge Jørgen, og hvordan hans spørgelyst gav ham smæk og en fremrykket sengetid! Men netop dét at stille mange spørgsmål, var den udforskningsevne, der bandt alle top-innovatørerne sammen.

"Hvorfor skal en computer være så dyr?" "Kunne man ikke lave en computer, der var billigere i udsalg?" Det var det spørgsmål, Michael Dell stillede da han så indmaden af en computer, som blev solgt til 3.000 dollars, og opdagede, at der kun var teknik i den for 600 dollars, og som udløste han blev inspireret til at bygge og sælge det vi nu kender som Dell-computere.

”Hvorfor skal pædagoger arbejde i institutioner? Hvad er egentlig den pædagogiske opgave, og findes den opgave ikke andre steder end i institutionerne, som vi kender dem?” Det spørgsmål stillede en håndfuld undervisere på University College Nordjylland sig, og resultatet blev INNO-pæd. uddannelsen, hvor de studerende blandt andet lærer at lave egne virksomheder, ved at bruge den pædagogiske kernekompetence: brugerinddragelse. INNO-pæd.uddannelsen vandt i 2009 Undervisningsministeriets PionerPris for at udfordre og innovere professionen ”pædagog”.

Simpelt – men dog så svært?!
I de mange år, jeg har arbejdet med at inspirere og træne ledere i at kommunikere, så de danner grundlag for innovation, har jeg lagt mærke til, hvor svært, det kan være for nogle ledere at folde deres udforskningsevner ud. Den mest typiske bremse, jeg er stødt på, er ledernes forestilling om at skulle ”have styr på det…”. Lederen. der har som ledelsesideal at have overblik, kontrol og svar på ethvert spørgsmål, har svært ved at gribe sine evner til udforskning, fordi udforskningens natur netop er at åbne op for det uventede, at have tillid til at noget væsentligt dukker op, som man ellers ville have overset og ikke at have svar – men spørgsmål.

Mere konkret, kan jeg se, at lederen ofte bremser sig selv i de 5 dimensioner af udforskningsevnerne ved at undlade at:

1. associere, fordi hun tror, at de er irrelevante! Og træner på den måde sig selv i at undlade at forfølge mulige inspirationskilder inden i sig selv – og kun følger dem, markedet viser. Konsekvensen er, at hun blot reproducerer, det, der allerede findes på markedet.

2. observere, fordi hun taber tålmodigheden, da hun selv mener at have svaret, før hun faktisk har forstået meningen med det, der foregår. Konsekvensen er, at hun enten afviser observationerne som irrelevante eller griber ind og gennem sine handlinger tilpasser virkeligheden til sit eget verdensbillede.

3. eksperimentere, fordi hun frygter at begå fejl! Konsekvensen er, at hun først manifesterer sin idé, når hun mener, hun har tænkt sig frem til den rette løsning. Og på den måde lukker alternative løsninger ude, som hun ville kunne opdage ved fail fast – learn quick metoden.

4. netværke, fordi hun er blufærdig omkring sin person og simpelthen ikke føler sig godt tilpas ved at møde nye, fremmede mennesker åbent og nysgerrigt. Konsekvensen er, at hun opsøger netværk, der ligner hende selv, og på den måde undgår nye vinkler på ideen.

5. stille mange spørgsmål, fordi hun frygter at støde det andet menneske fra sig gennem undrende, nysgerrige og nogle gange provokerende spørgsmål. Og fordi hun ganske enkelt ikke ved, hvilke spørgsmål hun kan stille og hvordan! Konsekvensen er, at hun ikke får tilstrækkeligt med feedback på sin idé og kan risikere, at ideen ikke inspireres af markedet og brugeren og på den måde ikke vil skabe overskridende værdi i praksis.

Forskerne konkluderer ifgl. Ledelse idag, fra deres erfaringer med lederuddannelse, at udforskningsevner kan udvikles. Det er også min mangeårige erfaring med lederuddannelse og –udvikling, hvor krydset mellem personlig kommunikation, kreativitet, lederskab og organisationsforståelse løfter lederens forståelse og praktiske evner til ikke blot fremkalde evne udforskningsevner, men også at styrke lederkollegers, medarbejderes og kunders evner til at udforske og udvikle ideer.

Kommunikation gør lederens udforskningsevner til virksomhedens innovationskultur
Fra min post som direktør i communicate2innovate er der et fællestræk igennem alle disse 5 udforskningsevner – nemlig at udforskningsevnerne også handler om lederskab og kommunikation! For ingen af disse ledere har skabt deres innovative forretning alene. De har ikke kun selv haft disse udforskningsevner, men har i tillæg sørget for at deres virksomheds kultur gennemsyres af dem. De formår at kommunikere, så virksomheden skaber innovation.

Kommunikation er i denne forbindelse, dét at kunne gøre tydeligt for en anden, hvad jeg selv tænker, oplever og fornemmer OG at jeg kan få den anden til at gøre sine tanker, oplevelser og fornemmelser tydelige, så vi sammen kan udvikle ideen, modne den, afprøve den og få den til at skabe værdi i praksis. Kommunikation, der skaber innovation er sammen at kunne åbne sig for de kilder til inspiration der ligger i associationer, observationer, eksperimenter, netværk og spørgsmål, så man i virksomheden får endnu et endnu bedre grundlag at udvikle services, produkter og processer, der giver ny og overskridende værdi.

"At være sat til at lede..."

”Og når jeg så forholder mig til det, at jeg er sat til at lede denne afdeling, så må jeg jo også forholde mig til, hvad det vil sige at være leder. Hvad jeg rummer som leder. Og hvad jeg skal som leder”

Sådan cirka lød det, fra flere lederes munde, da jeg for nogle uger siden var censor på en lederuddannelse. At være censor på lederuddannelse er noget, jeg hver gang ser frem til, da jeg her kommer i nærkontakt med, hvad ledere – særligt mellemledere – tænker om ledelse. Når de er let pressede af eksamen – og derfor gerne vil vise sig kloge på ledelse.

Og sætningen her, fik mig til at spidse ører – for hvad er det egentlig disse ledere; og der var flere af dem; sagde om ledelse og lederskab?

Det bliver synligt, at disse lederes opfattelse er, at ledelse er en opgave: ”Hvad skal jeg som leder?”, som håndteres gennem dels et sæt forventninger til, hvad ledelse er: ”Hvad vil det sige at være leder?” og dels en afklaring af egne personlige evner og forhold: ”Hvad rummer jeg?”
Lederen forholder sig altså til sine ydre omgivelser – i form af opgave og sættet af forventninger – og til sit eget indre – i form af et i virkeligheden grundlæggende eksistentielt spørgsmål: hvad rummer jeg? I denne brudflade mellem yderside og inderside bliver lederen skabt og skaber sig selv som leder.

Der er noget vigtigt og ydmygt i at forholde sig til, hvad det er for en opgave, man søger at håndtere – og også, med hvilke ressourcer hos sig selv, man oplever, man har at arbejde med. Men det, der i særlig grad fik mig til at fundere over, hvordan disse ledere ser på ledelse og lederskab, var sådan set noget helt andet i deres sprog. Nemlig betoningen: ”at være sat til at lede”.

At høre det én gang er et tilfælde. At høre det flere gange er et mønster…

”At være sat til at lede”. Hvilket syn på ledelse – på brudfladen mellem yderside og inderside – mellem opgave og person, afspejles her?

”God is in the detail. And so is the devil” siger et ordsprog, så hvad ligger gemt her? Først og fremmest er det rent sprogligt en passiv konstruktion. At være sat til noget, indikerer, at man ikke selv har ansvaret for det, der sker. Man har ikke selv taget initiativet eller defineret målet. Man er ”sat til noget”.

Det fik mig til at tænke på tidspunkter, hvor jeg selv har haft oplevelsen af at være sat til noget. I et tidligere job blev jeg eksempelvis sat til at køre rundt og besøge studerende i praktik. Det var en opgave, som jeg behandlede stedmoderligt – noget, jeg var sat til, som andre sættes til at gå på kursus i edb som led i aktivering. Jeg så mig selv som offer for omstændigheder, jeg ikke oplevede, jeg kunne have indflydelse på.

Tænk hvis disse ledere, som er i færd med at uddanne sig til at blive endnu bedre ledere, tænk, hvis de oplever, at de er ”sat til at lede” på denne måde. Tænk, hvis de faktisk oplever, at de ikke har indflydelse på opgaven og dens udførelse. Tænk, hvis de egentlig opfatter sig selv om ofre for omstændighederne. Konsevensen vil være, at de lader det ydre styre sig – og det de rummer i deres indre bliver tilpasset de omgivelser, de afkoder.

Tanken ryster mig! Det syn på mennesker og samfund, der skimtes bag denne sproglighed fylder mig med mismod og decideret skræk.

Men måske findes der en anden tolkning af ”at være sat til at lede”?

Måske dækker udsagnet over en mere universel ydmyghed overfor den opgave, det er at virke som leder? At det, at påtage sig ansvaret for en organisations fremdrift, medarbejdernes trivsel og udvikling, virksomhedens overlevelse og succes; at dét fremkalder en sådan ydmyghed i ledere, at man ser det som sit kald? At man faktisk ser det at ”være sat til noget” som en tillidserklæring af de mere eksistentielle; som om noget højere har anerkendt, at man har et særligt talent, som kan betros en særlig opgave?

Tanken tiltaler mig! Jeg vil gerne tro, at ledere i dag ikke kun ser deres organisation som det univers, de leder i. Men at de ser deres opgave i relation til samfundet og det enkelte menneske og at de forholder sig til, hvad det er for en verden, de ønsker at være med til at skabe. At det, man som leder forvalter gennem brudfladen mellem ydersiden og indersiden i lederskabet, er visionen om større skaberkraft, arbejdsglæde og værdi i samfundet. Og at man er blevet ”sat til at lede”, fordi man netop aktivt kan tage ansvar for at skabe de forandringer, der vil skabe værdi. At man er ”sat til at lede” fordi man netop er aktør og ikke offer.

Disse ledere vil se sig selv som ressourcestærke og skabere af fremtiden gennem deres værdifulde bidrag i organisationen. De oplever, at ledelse er en kilde, der strømmer indefra. Og at brudfladen mellem yderside og inderside netop er dér, hvor kilden strømmer frit.

Jeg fik ikke lejlighed til at spørge lederne om, hvilken version af ”at være sat til”, der var deres. Men kigger jeg tilbage i min egen erfaringsbase fra praktikkørsel, husker jeg, at de fleste af mine kolleger, der havde samme opgave, ikke så sig som ofre. For dem gav opgaven en dyb mening, og de kunne se sig selv som personer, der løftede en større uddannelsesmæssig opgave af værdifuld samfundsmæssig karakter!

Jeg håber, at de ledere, jeg mødte omkring de grønne bord, ser på deres virke som ledere på samme måde…

Anerkendelses-grundstof nr. 1: Jeg ser Dig

”Jeg ved godt, at jeg skal anerkende mine medarbejdere. Det er bare så supersvært, når jeg ikke synes, de gør det godt nok!!!” Sagt af én af de ledere, jeg for et par år siden havde kontakt med, da jeg underviste på lederuddannelse. Og kunne have været sagt, ikke bare af hende – men af de mange, mange ledere, jeg før og siden har haft kontakt med: Anerkendelse er vigtigt, ja, men for hvad og hvordan?
Selve ordet ”anerkendelse” er i den grad blevet et hurra-ord i tidens ledelsesideologi – på både det teoretiske og det praktiske plan. Og ja, vi vil gerne have det, tak, og helst i en ægte og autentiske version. Og ja, vi vil også gerne give det, og gerne i en ægte og autentisk version. Men liiige der, blev det sværere. For hvad er det så, vi skal anerkende?
Anerkendelse kan være at give ros og værdsætte. At tildele roser for dét, der fungerer; for den gode præstation. Og der er altid noget, der fungerer. Det er blot et spørgsmål om, at flytte perspektivet fra fejlfinder til ressourcespotter! Og dét, vi tillægger opmærksomhed, bliver der mere af: jo bedre vi bliver til at spotte ressourcerne, jo flere ser vi. Det er helt ligesom med barnevogne: først når man selv triller med én, opdager man, at der er barnevogne overalt.
Men hvad nu hvis, man ikke kan se dét, der fungerer? Hvis det, man oplever, er, at man er omgivet af fuskere, fumlere og fejlproducenter? Hvis man simpelthen ikke synes, der er noget at anerkende – selvom man naturligvis ville anerkende det anerkendelsesværdige, hvis der var noget…
Dér bliver kravet om at skulle ”give anerkendelse” en adfærdskosmetisk manøvre, hvor man overflade-roser, fordi man har hørt, at det skulle være så godt. Og samtidig indbygges et åg af dårlig samvittighed, fordi følelserne ikke følger med – det mærkes ikke hverken ægte eller autentisk.
De ledere, jeg har mødt, der har haft størst kvababbelser omkring at give anerkendelse, har været ledere, der rettede deres ledelsesfokus ud ad – mod medarbejdere, kolleger og chefer. Måske som et værn mod, at rette blikket ind ad og anerkende sig selv.
Dermed kommer vi til en anden tilgang til "anerkendelse", som jeg finder en dyb lettelse i, fremfor ros og værdsættelse af præstation. Nemlig at se på ”aner” og ”kendelse” – dvs. at tillægge opmærksomhed på anerne: fortiden, historien – dét, man er rundet at; og så vedgå dette – altså ”kendelse”. Dermed bliver opgaven at vedgå sig det liv og de oplevelser, der har formet dét, vi er.
Min far er for nylig blevet ”anerkendt”. Det fortalte han med en klar lettelse: ”Jeg er blevet anerkendt”. Den konkrete anledning var den endelige afgørelse af en arbejdsskadesag, og for min far betød afgørelsen, at han nu kan stoppe med at tvivle på holdbarheden af sin egen vurdering af sin situation. Og i stedet lettet kan generobre tilliden til sin egen vurderingsevne. Han fik ikke bare stemplet: anerkendt. Han følte sig anerkendt: at han og andre kan vedgå fortidens oplevelser. Og det giver ham mod til fremtiden og nuet.
I filmen Avatar er hilseformen ”Jeg ser Dig”. Udtrykt med ord, stemme og krop på en måde, så man ikke er i tvivl om, at der i den hilsen både ligger en anerkendelse af Jeg og Du, som noget adskilt og samtidig en erkendelse af vores fælles universelle historie og fremtid.
Så enkel, så ikke-spekulativ og så banal er anerkendelse, fordi håbet om fremtiden bygger på, at man vedgår sig fortiden og dermed kan være tilstedet i nuet. ”Jeg ser Dig”.

Teori U - light version - på opfordring

(Resumé af Katrine Schumann, 2008)

Theory U er en ny forandringsmodel og –metode, der har som sigte at skabe organisatorisk forandring gennem kvalitative kollektive og individuelle forandringer: forandringer, der griber ind i vores måde at tænke og tolke vores eget arbejdsliv på.

Theory U er udviklet af prof. Otto Scharmer, MIT som en model til at løfte arbejdet med personligt lederskab og organisatorisk udvikling til innovationshøjder. Man arbejder med Teori U som metode ifht. et konkret udviklingsfelt. f.eks ”hvordan gør vi ledelse til en profession”, ”samarbejde med nærmeste ledelse” eller ” udvikling af godt arbejdsmiljø”.

Metoden er en reaktion på, hvordan vi ofte igangsætter forandringsprocesser – som er utilfredsstillende og som ikke ”holder”. Oftest gør vi nemlig det, at vi beslutter (eller får pålagt) en forandring, som vi (ubevidst) sammenholder med, hvordan vi plejer at tackle forandringer. Dette kaldes i modellen Downloading. Herefter går vi i gang med at udføre forandringen: Performing. Konsekvensen er, at vi prøver at skabe fremtiden ved blot at gøre, hvad vi gjorde i ”fortiden”. Og dermed bliver forandringen utidssvarende og uhensigtsmæssig.




Theory U består i 7 trin, hvor de første 3 går ”ned” i U’et ved, at man på 3 forskellige måder forholder sig undrende og undersøgende til sit udviklingsfelt: 1. Downloading: beskrivelse og glat snak om udviklingsønsket; 2. Seeing: diskussion og udforskning af udviklingsønsket og 3. Sensing: empatisk dialog om udviklingsønsket.

Nede i bunden af U’et er spørgsmålet: 4. Pre-sensing: Hvem er mit Selv? Hvad er min Opgave? Her er det målet at blive klar over, hvad man selv virkelig VIL med sit udviklingsønske. Det, man VIRKELIG brænder for. Her vil metoden indebære mere sanse- og oplevelsesmæssig undersøgelse af udviklingsønsket vha. eksempelvis metaforer, billeder, teaterskulptur, naturoplevelse, artbased coaching og andre æstetiske tilgange.

Når dette sker med udgangspunktet i undersøgelsen i de 3 første trin, får man et fantastisk blik for, hvordan man skal prioritere sin arbejdsindsats og handlinger. Og på den måde blive inter-aktiv i forandringsprocesserne.

Erfaringsmæssigt gir de næste 3 trin næsten sig selv, da det hurtigt udkrystalliserer sig, hvad det er, man skal handle på. 5. Crystallizing: er denne sammenfattende proces. Herefter hedder processen 6. prototyping: at begynde små-eksperimenter i handling og herefter egentlig forandring: 7. performing.

U’et kan umiddelbart ses som én glidende bevægelse: en knastfri rutshetur, der giver fart nedad til at komme hele vejen op igen. Men der ER knaster og faldhuller. Scharmer påpeger at der på hvert niveau er risiko for at processen stopper. Mellem downloading og seing-niveauerne mener han, at vi kan komme til at lytte for meget til vores fordomme (Voice of Judgement): det plejer vi ikke at gøre sådan… det kan man da ikke… hvorfor nu ændre i noget… hvad skal det til for….

Hvis vi lukker ned for denne (oftest indre) stemme, og får mulighed for at se udviklingsønsket med friske øjne, kan vi få adgang til energi og tydelighed igennem diskussion med andre. Men vil vi gerne længere ned i U-et, hvor vi empatisk lytter til os selv og hinanden, og på den måde går et spadestik dybere i udviklingsønsket; så bremses vi måske af en ny (indre) stemme: Voice of Cynisism. Den beregnende stemme, der fortæller os: at vi ikke har tid…, at det ikke kan svare sig…., at hun jo heller ikke har noget fornuftigt at sige, det kan betale sig at involvere sig i…

By-pass denne stemme, og adgangen til indlevet og empatisk udforskning af udviklingsønsket er åben. Her opdager vi ofte – både hos os selv og hos andre – at vores udviklingsønske nærmest krystalliserer sig. Aha – siger vi ofte, Nåeh det er det, det handler om. Vi opdager måske, at vi har nogle spændende ressourcer og potentialer, vi bør sætte i spil og at vi skal til at træffe nogle valg for vores fremtid, for at vi kan nå det, vi ønsker. Meen endnu engang kan der være en stemme, der blokerer for, at vi tager det endelige skridt. Scharmer kalder den Voice of Fear. Denne angstens stemme er vores egen stemme, der siger til os: det dér kan du jo ikke…, tror du virkelig, at du er god nok…, har du virkelig det i dig? Tør du? Scharmer er meget tydelig på, at det vi er bange for faktisk ikke er vores begrænsninger – men vores potentialer: tænk, hvis vi faktisk kan meget mere end det, vi går og gør allerede. Vi er altså ikke bange for mørket, men for vores eget lys…

Selvsagt er det krævende, og slet ikke knastfrit at nå bunden af U-et.

I bunden U-et er spørgsmålene er mere eksistentielle: Hvem er mit Selv? Hvad er min Opgave? Hvad skal jeg give slip på (let go), så noget nyt kan opstå (let come)? Får man fat hér ifht. sit udviklingsønske, står ikke bare ønsket, men også løsningen ofte knivskarp, og det bliver helt tydeligt, hvad man i fremtiden skal give slip på, for netop at nå derhen man virkelig vil.

Scharmer peger på, at bunden af U-et ikke afgrænser sig til at rumme det personlige projekt, men tværtimod skaber klarhed over, hvordan udviklingsønsket hænger sammen med verden som en dynamisk omgivelse. Verden træder her frem som sam-skabende ifht. at nå udviklingsønsket.

Udviklingsrytmen i Theory U maner til tålmodighed før handling, og kan sammenfattes til: ”observer, observer, observer – og handl øjeblikkeligt”.

Kilder:
Scharmer, Otto (2006): Theory U: Leading from the Emerging Future; MIT
Scharmer, Otto (2007): Theory U: Leading from the Future as it Emerges; Cambridge SoL Press

Noget om Superhelte

”Livet er en morgengave, sjælen er et pilgrimskor. Der står krokus i min have, der står øller på mit bord..”

Strofer fra sangen ”Noget om helte”, som vi har sunget i herligt samvær, når vi ville hylde det fredelige, det hyggelige og det poetiske i hverdagslivet. Hvor hverdagshelten er en slags antihelt, som nyder det nære og undlader at slås. Og med troen på, at så går det hele nok…

Men gør det også det? Eller er der en slags moderne helte, som har brug for andre sange at gjalde – sange, der giver mod til også aktivt at skabe. At tage ansvar i holdning og handling for udviklingen i det nære og det lidt større: i organisationerne, interessefællesskaber – og ja – lad os svinge det lidt op – i vores fælles Verden.

Jeg havde den store ære at være konferenceansvarlig for en landsdækkende konference for konsulenter i kommunerne for nylig. En konference, der fik titlen: Superhelteakademiet. Fordi, konsulenterne oplever, at hvis de skal yde, nå og magte alt dét, der forventes af dem fra politisk, administrativt, samarbejdsmæssigt og personligt hold – så er det ikke et job for almindelige mennesker at være kommunal konsulent. Nej, det kræver sin Superhelt.

Det kræver, at man har en stærk drivkraft og skabertrang knyttet til det grundlæggende samfundsansvar, det er at udvikle de kommunale organisationer – og – at man som ægte superhelt, bruger sine særlige superhelteegenskaber til at løse denne opgave. Og det på en måde, så man ikke brænder ud, men snarere brænder igennem med det særlige talent, man har!

Tanken bag arbejdet i Superhelteakademiet er, at først når du kender og bruger din særlige styrke, vil du stortrives og løse dine arbejdsopgaver på den måde, hvor du selv, dine samarbejdspartnere og dine ydelser udvikles transformativt i kvalitet og rækkevidde.

Superhelteakademiet skabte rammerne for, at 90 mennesker i 2 døgn sammen udforskede facetterne i konsulentarbejdet: ”Udefra” som opgaver, kompetencer og mål – og som det nye og innovative – ”indefra” som egne personlige superhelteegenskaber. Det blev til 2 døgn med nysgerrige og konfronterende samtaler om mål, opgaver og faglighed. Og skabende nærvær i at udforske og udtrykke styrker og talenter.

Det blev 2 døgn, skabt gennem det innovative cross-over i krydset mellem akademiets forskningsbaserede teorier og festens skabende livsglæde.

Teori U (C. O. Scharmer, 2008) var den akademiske ramme for konferencens indhold og proces; som gav os legitimiteten til at stræbe efter at undgå at reproducere gammel-kendte mønstre fra konferenceformen, hvor oplægsholderne er eksperterne og deltagerne er som navnløse kunder i en netbutik: de kan bare anonymt og uforpligende vælge dét, de vil have, og lade resten stå.

I stedet skabte oplægsholderne følsomme provokationer, der blev bearbejdet i dialogfora i mindre grupper; superheltefilmen ”De Utrolige” blev parafraseret, og i 4 skabende værksteder blev konsulenternes brændende udviklingsønsker coachet gennem en særligt skabende coachingform: Art Based coaching. En fotograf fastfrøs de skabende processer i sin særlige fotografiske form. Hele processen blev hold fast i Teori U strukturen og med det fælles mål at skabe en visionær karakteristik af konsulenterne 2010.
De bærende moment i Teori U er det opmærksomhedsfelt, der kaldes presencing: før-sansning og nærvær i nuet. Det er et skabende, æstetisk eller spirituelt felt nærmere end det er et felt, der kan udtrykkes dækkende og fornuftigt gennem sproget. Presencing karakteriseres ved en form for vendepunkt af skabende nærvær. Hér opleves en flow-agtig proces af at give slip på dét, der var og tage imod, dét der skabes lige nu. Når man griber muligheden for presencing, og bruger denne kilde til transformation i sit virke, får man dét, som Teori U kalder ”lederskab, der former fremtiden”.

Selvsagt kan det ikke evalueres og udtrykkes præcist i ord, hvad der sker når en konference danner rammerne om co-presencing, som det må kaldes når 90 personer sammen mødes i skabende nærvær. Og om der skabes momenter, hvor fremtiden skabes i nuet, og der derved skabes en bedre og mere bæredygtig vision for konsulentens arbejde. Det kan kun formidles som en fortælling om fortættet energi, fokus på opgaven og fælles seriøsitet om netop dét, der opleves som væsentligt for konsulenterne.

Og alligevel er der adskillige stærke vidnesbyrd fra deltagerne, oplægsholderne og workshoplederne, der i krystalklart gør det tydeligt, at hér blev skabt en særlig konference, der gav mod til at udvikle og skabe netop dét, der er vigtigst i kommunerne – gennem de unikke superhelteegenskaber, hver konsulent har.

Lørdag formiddag blev jeg ringet op af en deltager, der beklagede at forstyrre mig i weekenden. Men det var bare SÅ vigtigt for hende at få fortalt, at: ”Dét hér er det bedste og vigtigste der er sket for mig fagligt og personligt i min tid som konsulent!”

Jeg håber, at tiden er inde for at vi vækker vores indre superhelte til live, og tager på en fælles fremtidsmission! At vi får mod til aktivt at skabe, tage ansvar og udvikle både det nære og det fjerne. At vi synger ”noget om Superhelte!”

Litteratur:
Scharmer, C.O. (2008): Teori U – lederskab der åbner fremtiden. Ankerhus Forlag.

Prototyping - er ikke kun for teknikere!!!

"As you know, you're going to be wrong and fail at some point in the process; you might as well be wrong early, and fast to learn from the mistakes".
John Stoddard fra IDEO er helt klar i spyttet på årsagen til, at ingen dag i en design-proces er ovre, før en prototype er lavet. Og det er HVER DAG og gerne flere gange om dagen.

En prototype er ganske simpelt en fysisk model af det, vi snakker om… En repræsentation af de tanker, vi har gjort os om løsningen på et problem. I materialer der er low-tech og meget billige – og igangsættes i et så tidligt stadie af problemløsningsprocessen, at vi ikke knytter os så meget til hverken idé eller æstetik, at vi ikke vil ændre på ideen. Simpelthen.


Hvorfor? Ja fordi, vi ikke bare kan snakke os til en innovativ løsning! Fordi, vi begriber med vores erfaringer og begreber i vores indre landskab i hovedet. Tanker, der primært er formet efter løsninger, vi har set før – løsninger, der har løst problemer, der ligner. I fortiden. Og som derfor ikke nødvendigvis er innovative løsninger på nutidens problemer. Og som heller ikke rummer de erfaringer, sidemanden har.

Og selvom vi nok tror, vi er enige om, at sådan her ser verden ud (som den ser ud i mit hoved, naturligvis ;-), så får vi ikke realitetstestet den forestilling, hvis vi ikke tager vores tanker ud af hovedet og gør dem helt synlige og undersøg-bare for andre.

Og når vi gør vores tanker undersøg-bare, så sker der ofte det, at andre lige skal ind og spørge: ”er det, det, du mener” – og ”næh, det var det ikke helt – men det er sådan her” – og ”nåh ja, det kan jeg da godt se. Og kunne man så ikke i stedet lige gøre sådan her – for det var det, der var i mit hoved?”. ”Og nu får jeg så lige en ny idé: hvis vi i stedet flytter lidt rundt her og tænker sådan her, kunne det så give mening?”- ”Hey – det er da lige dét; ved at ændre dér, bliver det godt” – ”ej, ja. Der er stadig noget vej, men er vi ikke på rette vej nu?”

Og vupti, vupti er ideen ikke min – men vores. Og vi taler så at sige igennem ideen – med fokus på det, der er foran os helt synligt og konkret. I stedet for at tale igennem os selv og den position, jeg nu lige har i samarbejdet.

Nå ja, det lyder jo måske fair nok, når der er tale om at skabe innovativt design. Altså f.eks. IDEOs design af dimser som Apples første mus; HP’s første Palm Pilot eller Pringles chips m. logoprint på chippen. Noget skal der vel til, for at finde på lige præcis den rette idé…

Men hvad nu, når det ikke handler om design af fysiske ting; men nærmere om at innovere på relationer mellem mennesker? Altså ledelse, samarbejde, pædagogik – kan prototyping give mening her?

Absolutely, som de siger i Silicon Valley. ”Lav en prototype jeres idé til et innovativt undervisningsforløb, der både har socialt entrepreneurskab og miljølære som bærende idé” – det var udfordringen der blev givet os Pionerer (se sidste blog) og en gruppe amerikanske lærere på et seminar i ISKME (institute for the study of knowledge management in education).

Og med udgangspunkt i de erfaringer, vi hver især havde i hovederne i relation til gode undervisningsforløb, fik vi gennem en kun 40 minutter lang; proces med først post it notes og flip-over, og senere en overflod af low tech materialer som pap, piberensere og skrot; alle skabt helt originale og realiserbare undervisningsforløb.



Her præsenterer jeg vores gruppes prototype, som er en interaktiv legeplads i byens rum, hvor elever og lærere benytter sig at det stillehavs-opskyl der lokalt belaster kysten, og dermed både rydder op, og samtidig fungerer som alternativt læringsrum for børn, der lærer om natur, teknik og samarbejde. Prototypens bærende idé er, at det, der allerede findes, skal de-konstrueres og genbruges på nye og værdiskabende måder.

I morgen skal jeg sammen en god kollega afslutte et længerevarende forløb om øget trivsel og mere glæde på arbejdspladsen. Og ja – deltagerne her skal også prototype! Prototype deres idé til, hvordan de selv kan bidrage til at skabe en helt fantastisk arbejdsplads. Og ja – det bliver i paptallerkner, sugerør, ispinde og garn – blandt meget andet.

Om det er inspireret af min tur over there? Nix. De dygtige konsulenter, Lone og Kirsten (se Innovationsrummet.dk) der har skabt det her forløb, har haft det som en del af hele forløbet med flere hundrede medarbejdere og ledere i de sidste 1½ år. Fordi vi også har lært os magien ved at prototype her i Danmark!

Henvisninger:
http://www.iskme.org/
http://http://www.ideo.com//
http://dschool.stanford.edu/
www.innovationsrummet.dk

Innovation - the Silicon Valley way

Hvad betyder det for jer, at I er pionerer? Præsentationen på det internationalt anerkendte forskningscenter SRI var ikke 2 minutter gammel da vores vært stillede spørgsmålet til os 10 danske PionerPris vindere.
Velkommen til Silicon Valley, Californien, verdens geografiske hotspot for innovation, hvor det i løbet af den første dag blev tydeligt for os, at innovation herovre handler om hele tiden at åbne sig for feedback på sin idé ved at ”pitche” den igen og igen – gennem samtaler og gennem prototyper.
”Hvad betyder det for jer, at I er pionerer?” Tja, tjoo… Så sidder man der som dansker og bliver helt i tvivl om, hvorvidt det forventes at man svarer; vurderer lidt frem og tilbage om man selv har noget fornuftigt at sige; man har nok ikke SVARET, og er det så godt nok, det man i sit stille sind sidder og overvejer; hvad nu, hvis man siger noget, der af andre lyder ugennemtænkt eller bare småbanalt. Neeeej, så måske hellere lade være at sige noget. Som vi siger i Nordjylland: jeg skal ikke have noget klinket.
Vores vært insisterer dog på at få en samtale i gang, og heldigvis viser det sig, at vores svar ikke bliver vurderet, men i stedet bliver starten på en nysgerrig og undersøgende samtale om det, at være dem på en arbejdsplads eller indenfor et specifikt fagligt felt, der går nye veje og som ægte pionerer søger nye landvindinger, der transformerer vores måde at arbejde på i organisationer og i undervisning.
Disse første 10 minutter af vores besøg skal vise sig at opsummere selve kernen i det, vi igen og igen møder på vores besøg i Silicon Valley, når vi bliver præsenteret for det særlige i områdets måde at arbejde med forskning, undervisning og forretningsudvikling. Det, som kan kaldes Silicon Valleys ØKOSYSTEM, og som udløser den fornemme placering som verdens innovations centrum viser sig, at være denne konstante og meget aktive opfordring til at udforske, eksperimentere og udtrykke sin idé – hvor som helst. Gennem samtaler m. kolleger i teams, fagfolk, investorer, kantinedamen, børnenes skolelærer og hen over hækken med naboen.
Hele tiden åbnes der for feedback og afprøvning af de tanker, man har gjort sig. Man ”pitcher” – dvs. kaster ideen frem og ser hvordan den bliver modtaget, afprøvet og udfordret, så man får ny information og viden, der kan gøre ideen levedygtig, give den opbakning og supportere at ideen også bliver til handling. Og man ”pitcher” hvor som helst, med hvem som helst og i korte samtaler, hvor 2 minutters præsentation af ideer og tanker synes at være det max. der gives i taletid, før bolden skal være givet op og sat i spil. Spørgsmålet: ”hvad betyder det for jer, at I er pionerer?” kan altså ses som en invitation til at pitche og dermed sætte spillet i gang, der gør, at vi sammen kan udforske og kvalificere dét, der er det særlige i vores danske PionerPris-måder at arbejde med innovation i undervisning på.
Efter 2 dage og besøg i 4 forskellige organisationer, der arbejder med innovation netop her, bliver det tydeligt, at økosystemet hér, kræver noget andet af mennesker og arbejdspladser, end det, vi er vant til i Danmark. Den her utroligt åbne søgen efter mere information, fordrer at man i den grad dropper sin indbyggede danske blufærdighed og trang til at have styr på det hele, før man rykker ud med noget; og i stedet rejser sig fra bænken og sætter spillet i gang ved at være opsøgende, nysgerrig og eksperimenterende.
Det virker til, at den sociale spilleregel, der gør, at man tør deltage i spillet her, er reglen ”no judgement” - ikke at vurdere og reglen om anerkendelse af dig og dit initiativ. Der er altså ikke noget at være bange for: du vil blive anerkendt for det, du gør – alene af den grund, at du gør noget – og du vil ikke blive dømt ude for dumhed eller fejl.
For os Jantelovs danskere er det en kulturel forskel der er til at tage at føle på: du skal tro, du ER noget, og jo mere du kommer ud af busken, jo større mulighed har du for at få kvalificeret dét du kommer med.
Og helst så tidligt som muligt! Ikke noget med at gå og udtænke og finpudse og nurse din idé som et sart plante. Nix – her gælder det om at ”pitche” sine ideer tidligt, så man har mulighed for at fejle tidligt. Åh nej, tænker man så igen som dansker – det dér med fejl, det er ikke fedt. Så bliver min dumhed alligevel udstillet. Wrong – her fejrer man fejlene, for det er netop i fejlene, der ligger vigtig feedback gemt, der kan kvalificere ideen. Og hellere fejle tidligt, hvor det hverken koster i dollars, tabt arbejdstid eller menneskelig stolthed.
Det særlige Silicon Valley sprog – eller ”lingo” – lærer os, at det handler om ”rapid prototyping”, ”design thinking” og ”co-creativity”. Det vil jeg vende tilbage til, i en anden blog. Her vil jeg lige holde lidt fast i udforskningen af økosystemets sociale spilleregler, der giver adgang til at deltage i spillet og fordrer at man ”pitcher” og at man giver feedback.
I organisationsteorien tilbyder Prof. Margaret Wheatley en begrebsramme, der henter biologien ind i organisationstænkningen. Hun taler om, at organisationer kun forbliver levedygtige på sigt, hvis de er i stand til at fungere som åbne biologiske systemer, der nærer sig ved information udefra. Faktisk, siger hun, er det interessant lige at dvæle lidt ved ordet ”information”, - in-formation; altså ”i-gang-med-at-skabe-sig”. Information er altså en proces, der gør, at organisationen konstant skaber og genskaber sig selv med hjælp fra omverdenens impulser. Hvis ikke organisationen åbner sig for information; ja – så er den IKKE i stand til at forandre sig, og den vil gå til grunde og dø.
Her i Silicon Valley er det tydeligt, at økosystemet lever at in-formation. ”Pitching”, netværk, ”connectivity” er selve livsformen, der også bliver næret ved et levende ”svingdørs”miljø, hvor dygtige mennesker fra hele verden kommer og går, som de deltager i konkrete udviklingsprojekter indenfor IKT, biologi, cleantech, design og undervisning.
Her er man ikke sig selv nok; for der er en helt grundlæggende forståelse af, at hvis man er sig selv nok; så ER man simpelthen ikke i morgen og i overmorgen. Og derfor er der simpelthen både god business og god menneskelig udvikling i at dyrke denne åbenhed som er nerven i økosystemet herovre.
Og hvad betyder det så, at være pioner? Ja, det, der bliver mere og mere tydeligt for mig, mens jeg sidder her på Nob Hill i San Francisco; målet for mange, mange gold-digger-pionerer i 1800-tallet; er, at det, at være pioner handler om at have modet til at følge sine drømme; også selvom vejen er ukendt og sikkert vil være strabadserende. Og samtidig at påtage sig det ansvar at gøre vejen farbar for dem, der vil tage turen lige om lidt. For mig betyder det helt konkret, at hjælpe andre til at finde det mod, den vilje og den viden, der skal til, for at de kan påtage sig lederskabet til innovation i organisationen.
Mod det uendelige, Univers! – de bedste hilsner, Katrine Schumann

Dette var så min premiere-blog. Jeg ser den helst som en pitch – dvs. at jeg nu har åbnet min verden af tanker og ideer, og håber på at få noget tilbage; noget in-formation. Så skriv til mig, her på bloggen! Smid blufærdigheden overbord – du vil ikke blive vurderet; men anerkendt for dit bidrag og dit initiativ i bedste Silicon Valley-stil.

Fakta:
Jeg vandt i 09 Undervisningsministeriets PionerPris for et innovativt undervisningsforløb i pædagogisk og socialt entrepreneurskab, jeg og en kollega har udviklet og gennemført i uddannelsen til INNOvationsPædagog på UCN. Præmien var bl.a. en studietur til San Francisco og Silicon Valley, hvor vi indtil nu har været på besøg hos
- SRI og møde med Stephen Cienski (www.sri.com)
- Innovation Center Denmark (www.siliconvalley.um.dk)
- Nangate v. Jens C. Andersen (www.nangate.com)
- d-school, Stanford (www.stanford.edu/group/dschool.)
- ISKME (the institute for the study of knowledge management in education), (www.iskme.org)
- SFMOMA (www.sfmoma.org)